由原临沂师专和临沂教育学院合并组建的临沂师范学院，经过了短短一年的运转，在高校体制改革中迈出了坚实的步伐。仅仅一年，全院14个系全部设置了本科专业，并且面向全省招生，全日制在校生达到6000人；中文系四级英语通过率达60％，整整高出全省10多个百分点。是什么促使这所年轻的师范学院在短短的时间内迈出如此巨大的步伐？
学院创建之初，院党委明确提出，不进行观念创新，学院改革就没有动力，制约学院发展的首要因素是人们在传统办学体制下形成的滞后的思想观念。要在现有的办学基础相对落后的条件下，创办出合格的本科院校，首先要更新观念。为此，他们在全院开展了“教育观念、本科办学意识”大讨论，强化了改革、发展、机遇、特色四种意识。临沂师范学院地处沂蒙山区，长期受沂蒙精神的滋染，有着自身的优势，同时也要看到存在的不足，要发展就要以别人无法替代的特色求生存，走出一条适应高校发展的具有自身特点的新路子。在统一认识的基础上，他们出台了《关于内部体制改革的若干意见》和《关于深化干部制度改革、加强干部队伍建设的意见》，教职工特别是管理干部从观望议论到支持理解，到参与实践，经历了一个观念的自我更新的过程。新的观念和竞争意识，为体制创新创造了良好的舆论氛围。
该院明确了部门职责分工，从严核定干部职数。一是机关改革，精简机构与人员。在机构设置上，不搞“上下对应”，按照职能清晰、事企分开的原则，通过划转把业务性、服务性、经营性为主的单位从机关分离出去，合并主体职能相近的机构，严格控制机构和职数，管理机构压缩为14个，干部职数为35人。二是理顺教学科研组织管理体制，提高规模效益和整体管理水平，鼓励各系建立一些兼职研究机构，实行系、所合一的管理模式。该院将原有研究机构划归系（部）管理，下放权限，真正把教学单位办成相对独立的办学实体。三是后勤剥离，走向社会。按照行政管理与服务职能分离的原则，将后勤管理与经营服务剥离，实行企业化管理。
在人事制度改革中，实行全员聘任，竞争上岗。教师、教学辅助人员实行专业技术职务聘任制、专职党政管理人员实行教育职员制和行政管理职务聘任制、后勤服务人员实行劳动合同制，对人员的分类管理，实现了由“身份管理”向“岗位管理”的转变。经过竞争上岗，一批优秀年轻干部脱颖而出。其中正、副处级干部的平均年龄分别比原来下降了8．9和11．2岁，博士、硕士研究生占有较大比例，一批有管理才能的年轻学者走上了领导岗位。
无论是观念创新，还是体制创新，最终的目标还是质量创新，即培养学生的创新素质和创造能力。
在学科建设上，他们通过“以质量立校”和“教学质量年”活动，加强重点优势学科建设，以此带动和促进学科专业水平的全面升级；在教学设施投入上，从去年开始，用三年时间，每年增加投入800万元的专项教育经费，优先建设部分重点实验室，使其接近省级重点实验室的配置标准；在师资队伍建设上，实施青年教师“硕士化”工程，通过在职培养和人才引进，使45岁以下教师硕士以上人员达到60％，其中博士达到20％以上，并把培养学科带头人当作振兴学院工作的重中之重来抓；在科研上，强调“精品意识”，把科研的“个人行为”转化为“集体行为”，变“软任务”为“硬任务”，使科研真正为培养创新人才服务、为社会服务。
